Nos publications / Une démarche d’intégration efficace

Vous venez d’acquérir votre principal concurrent ; quel coup de maître ! Vous devenez le leader québécois de votre marché. Le seul hic : votre structure financière étant dorénavant moins solide, l’intégration de votre concurrent au sein de votre entreprise devra être rapide et efficace. Comment faire ?
Voici les grandes lignes d’une démarche d’intégration qui a fait ses preuves.

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la raison d’être de l’acquisition (ce que les anglophones appellent le « business case »)

Pour débuter efficacement une démarche d’intégration, il est impératif de bien expliquer la raison d’être de l’acquisition à tous vos employés.

Pour s’y faire, l’on bâtit une argumentaire court mais percutant des raisons d’être de l’acquisition. Il ne faut jamais supposé qu’il existe un consensus informel au sein de votre entreprise. Au contraire, les idées contradictoires, les rumeurs pernicieuses ainsi que les scénarios apocalyptiques sont probablement de mise et ils vont malheureusement en s’accroissant (à moins que l’entreprise a une longue historique d’acquisition à succès, ce qui est plutôt rare chez les PME). De surcroît, les employés de l’entreprise acquise seront vraisemblablement plus nerveux et pessimistes.
Donc, la première démarche consiste à décrire avec dynamisme les principales raisons de l’acquisition. Cet exercice inclut également, de façon préliminaire, la grande vision de l’entreprise combinée. Une acquisition majeure peut changer la vision d’une entreprise, elle peut par exemple insuffler une dimension internationale jusque là relativement marginale.
À la première étape, les grandes lignes du positionnement concurrentiel futur de l’entreprise combinée doit également être articulé et présenté aux employés clés des deux entreprises (ce positionnement sera raffiné subséquemment). En d’autres termes, comment va-t-on affronter la concurrence ?
Finalement, il est recommandé d’expliquer très tôt dans le processus quels sont les facteurs de succès de l’intégration, ainsi que les écueils potentiels. La démarche doit être transparente et pragmatique puisque l’intégration se fera sur le terrain, dans le quotidien de deux entreprises, qui sont encore dans l’esprit de bien des gens des concurrents impitoyables.
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les mécanismes et structures à mettre en place

Maintenant que les fondements de l’acquisition sont expliqués à tous et chacun, il faut mettre en place une structure d’intégration.

Graph

Équipe leader de transition

La méthodologie décrite dans le graphique 1 s’articule autour d’une équipe leader de transition. Cette équipe doit regrouper les cadres supérieurs des deux entreprises ainsi que les présidents des deux entreprises fusionnées. Il peut être judicieux d’y inclure un consultant externe. Le rôle de cette équipe est clé, c’est en quelque sorte l’endroit où les décisions difficiles sont prises, l’endroit où certains débats internes sont tranchés, c’est aussi l’endroit qui en dernier ressort a le dernier mot.
L’équipe leader de transition définit les responsabilités de chaque équipe de travail ainsi qu’un échéancier. L’équipe leader de transition doit également choisir le directeur de chaque équipe de travail. Ensuite, les membres des équipes de travail seront choisis par le directeur mais approuvés par l’équipe leader. L’équipe leader de transition a d’autres responsabilités clés, notamment :
    • Établir les orientations de transition et analyser les options d’intégration ;
    • Donner les directives appropriées aux différentes équipes de travail ;
    • Recommander des changements organisationnels qui sont nécessaires à une intégration en douceur ;
    • Assurer la rétention des ressources clés ;
    • Réviser les organigrammes proposés par les groupes de travail.
Finalement, très tôt dans le processus, l’équipe leader de transition devra s’attaquer aux communications externes. Il est essentiel de bien gérer les messages qui circulent dans le marché. Dites-vous que les marchés ont horreur du vide, si vous ne dites rien, d’autres s’en chargeront, notamment vos concurrents.

Les équipes de travail

Je vous suggère quatre groupes de travail qui chapeauteront les grandes fonctions de l’entreprise : Marketing, Production, Finance et Ressources humaines. Ces groupes feront la majeur partie du travail et devront soumettre à l’équipe leader de transition tout élément stratégique ou déterminant pour le succès de la démarche. Ces groupes devront répondre à une multitudes de questions, telles :
    • Quels seront les produits privilégiés, doit-on maintenir la gamme combinée de produits/services ?
    • Y-a-t-il des incohérences dans les prix ?
    • Doit-on faire des choix dans les réseaux de distribution ?
    • Doit-on uniformiser les politiques de ressources humaines ?
    • Comment intégrer la production ?
    • Des choix technologiques sont-ils nécessaires ?
    • Comment intégrer l’entreprise au niveau des systèmes comptables ?

Les mandats ad hoc

Certains mandats techniques, tels l’évaluation d’une bâtisse ou d’une technologie, devront être sous-traités à l’extérieur. Les consultants devront présenter les conclusions de leurs rapports à l’équipe de travail pertinente, ou encore dans certains cas, à l’équipe leader de transition.

Siège social de l’acquéreur

L’acquéreur est parfois une division. Dans ces cas, la maison mère peut choisir de mettre un représentant sur l’équipe leader de transition (plutôt rare) ou encore exiger des rapports réguliers sur l’avancement des travaux d’intégration. Dans tous les cas, l’équipe leader de transition doit tenir compte de la vision, des prérogatives et contraintes de la maison mère dans son approche d’intégration.
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le plan d’actions préliminaire

Pour assurer un départ rapide, un plan d’actions préliminaires par groupe de travail est nécessaire.

Outre d’accélérer la démarche, le plan d’actions préliminaires a également le mérite de mettre l’emphase aux bons endroits dès le début du processus. Il est parfois difficile de redresser un mauvais départ et la plupart du temps très coûteux.
En guise de conclusion, une intégration en douceur se réalise en attaquant de front tous les enjeux clés dont fait face l’entreprise au moyen d’une démarche permettant des corrections rapides et un feedback constant entre la haute direction et les gestionnaires intermédiaires de l’entreprise. Bonne acquisition et bon succès.