• Les objectifs des entreprises alliées doivent être compatibles. Si les objectifs (formels ou informels) sont similaires, les conflits seront imminents. Par exemple, si une entreprise alliée a comme objectif informel de s’introduire dans l’industrie et par la suite développer une gamme de produits plus large, tandis que l’autre entreprise alliée est déjà en place avec une gamme de produits étendue, l’alliance ne fera qu’exarcerber les conflits puisque l’une des deux entreprises se sentira lésée dans le partenariat d’affaire.Les objectifs et les intérêts de chacune des entreprises alliées doivent être clairement établis dès le départ.
• L’entente doit renforcir la position des entreprises alliées face à leurs concurrents actuels ou potentiels. En d’autres termes, l’entente ne doit pas créer un concurrent de plus mais un ou plusieurs de moins, et ce, pour chacune des entreprises alliées.L’entente doit renforcir la position concurrentielle des entreprises alliées.
• Le partenariat ne doit pas indûment compliquer la tâche des clients. Ceux-ci doivent savoir à qui s’adresser, ils ne doivent pas être confus dans les secteurs qui touchent au partenariat. Généralement, il est plus simple de prévoir un mécanisme où le client s’adresse toujours à la même entité et par la suite les demandes sont adressées à qui de droit.Le partenariat doit accroître le service à la clientèle et non le compliquer.
• L’entente doit permettre à chacun des partenaires de s’ajuster en cours de route et dans certains cas de changer de stratégie. L’entente doit donc permettre une cessation rapide du partenariat en cas de difficultés majeures ainsi que des révisions à la lumière des changements dans l’industrie, dans les différents marchés et dans les organisations des partenaires.L’entente de partenariat doit être souple.
• Les méthodes de fonctionnement ainsi que la répartition des tâches et des responsabilités doivent être articulées clairement.Le partenariat doit s’articuler dans le quotidien.
• Dans la mesure du possible, l’alliance doit être équilibrée autant par l’importance relative des investissements que par les efforts de développement fournis. Par exemple, si deux entreprises alliées ont pour mission de combler les besoins d’affaires d’un client, les deux alliés doivent fournir un effort similaire de maintien et de développement des produits. Dans le cas contraire, l’entreprise qui investit le plus se sentira lésée.Le partenariat doit être équilibré.
• Dans un partenariat, les relations interpersonnelles sont clés. Il faut rechercher des affinités sur le plan des relations interpersonnelles. Une certaine chimie est nécessaire.

La raison en est simple, c’est que ce type de démarche est généralement moins spectaculaire qu’une acquisition ou encore que des investissements majeurs dans un développement par l’interne. Voici les principaux écueils:

• Lorsqu’un ou plusieurs facteurs de succès, énumérés ci-dessus, ne sont pas présents, l’alliance peut s’avérer rapidement un échec coûteux.
• Une alliance est un choix qui est contraignant vis-à-vis d’autres possibilités, telles une alliance avec une autre firme, un développement à l’interne, une acquisition.
• Il est parfois très complexe de gérer une alliance. Les contraintes administratives peuvent entraîner des coûts excessifs.
• Une alliance mal assorti peut entraîner un temps de réaction au marché beaucoup trop lent. Par exemple, dans les cas de développement de produits ou de nouvelle orientation technologique.

Il ne faut jamais écarter la possibilité d’une acquisition ciblée quand le succès possible de l’alliance projetée est mitigé.