Nos publications / La planification stratégique
Pour bien des PME, une démarche de planification stratégique c’est un peu nébuleux. Qui doit être impliqué? Comment débute-t-on la démarche? Où la planification opérationnelle finit et quand la planification stratégique débute? Quel est l’étendue et l’horizon de la démarche? Doit-on tout remettre en question ?
La démarche de planification stratégique est à l’image d’une pyramide où à chaque étape l’on se rapproche un peu plus de l’action. Les premières phases sont consacrées aux efforts analytiques purs. Il est impossible de faire une démarche de planification stratégique sans faire une analyse pertinente de l’industrie (externe) et de l’organisation (interne). Une planification stratégique n’est en aucun temps une étude de marché élargie ou encore une révision organisationnelle. En fait, une planification stratégique sans diagnostic interne favorisera l’élaboration de stratégies irréalistes sur le plan de la faisabilité tandis que la planification stratégique qui exclut le diagnostic externe risque d’être une introspection qui fait abstraction des contraintes externes.
À la suite des analyses internes et externes, la démarche de planification stratégique fera appel aux capacités de synthèse de la haute direction. Il faudra identifier les grands défis que l’organisation devra affronter dans les 3 prochaines années. Ces défis aideront ensuite l’entreprise à élaborer des stratégies gagnantes.
La démarche de planification stratégique débute par des efforts analytiques pour ensuite transiter vers des efforts de synthèse (défis et orientations). Une fois les orientations établies, la démarche fait appel à des habiletés de planification, c’est-à-dire de programmation des actions. Cette transition graduelle des idées vers l’action est déterminante pour la réussite.
Avant de débuter une démarche de planification stratégique, il est essentiel d’avoir en tête la globalité du processus, il sera ainsi plus facile de maintenir la motivation des troupes tout au long de la démarche.
Sur le plan intellectuel, certains écueils sont à éviter, en voici quelques-uns :
Un abus de prévisions et de supposition.
La prédiction est une chose très difficile, surtout lorsqu’elle concerne l’avenir.
Une orgie de chiffres et de statistiques..
Les chiffres sont aux analystes ce que les lampadaires sont aux ivrognes : ils fournissent bien plus un appui qu’un éclairage
Et son contraire : l’absence d’analyses quantitatives, précises et concrètes..
La chance vient aux esprits bien préparés
Une justification du statu-quo afin de ne pas insécuriser les employés.
Change has no constituency, People like the status quo, they like the way it was
Une utilisation exagérée de solutions très simples pour répondre à la complexité de l’environnement…
For every complicated problem, there is a simple solution – and it is wrong
Un excès de déterminismes et de certitudes.
Croyez ceux qui cherchent la vérité, doutez de ceux qui la trouvent
Malgré de nombreux écueils potentiels une démarche performante de planification stratégique est essentielle à la gestion moderne des organisations.